富士ゼロックスシステムサービス株式会社様「2014年度下半期Kick-Off拡大版―TEAM WORK DAY―／Sport Festival」

2014年10月、富士ゼロックスシステムサービス株式会社初の「Sports Festival（スポーツイベント）」が開催された。開催を提案し、推進した中心メンバーは、部門横断的に有志で集まった皆さん。実施背景と効果について、企画から実行委員会の立ち上げ、運営までを取り仕切った椎橋由美氏と、三浦正博氏（企画グループマネージャー）、ならびに清沢倫久常務執行役員の三氏に伺った。

社員同士のコミュニケーションを拡げること、
組織間の連携強化が課題

椎橋氏: 当社には、個人のビジネスアイデアや成長に向けた新しい仕組み・仕掛け等を経営に対して気軽に提案し、社内の協力を得て実現するチャレンジ制度（※）があります。その制度で提案したのが、初開催となった「Sports Festival」です。; 当社は営業本部、生産・開発系、本社と大きく３つの組織で成り立っており、物理的に距離があってコミュニケーションが希薄になりがちです。また、“売る側”と“作る側”の立場の違いによる微妙な距離感も否めず、その問題も目立ってきたように感じていました。そうした“組織の壁”を取り払い、一致団結して一体感を醸成するには？と、ひらめいたのが、「Sports Festival」でした。単体での劇的な効果は期待しなかったものの、各種施策の効果が増幅するような、起爆剤的な位置付けになればと思いました。元々、当社の社員はお祭り好きな人が多く、社内外問わずイベントの場ではまとまりもあるので、“場”を与えられたらすぐに仲良くなれる、盛り上がれるという確信もあったのです。

同制度で提案したプロジェクトに決裁が下りると、業務時間内の10％を、その活動に充てられる

“三遊間の球（仕事）を拾う風土”の醸成に期待

清沢常務: 経営サイド（以下、経営）に寄せられる社員の声は、制度の改善や不満等、多くはネガティブな意見であることが常です。しかしこの「Sports Festival」は、社員自ら積極的に、プラスの方向に組織を動かしていこうという発露で提案したもの。ですから経営も、それはぜひ実現してあげたいと考えました。; ロケーションの問題に加えて、当社は事業領域が公共向け・民間企業向けと２つに分かれており、それぞれが良くも悪くも“自己完結”してしまい、横につながらない・拡がらない傾向にあると感じていました。仕事のうえでは共通する部分があるはずなのに、そのコミュニケーションが活発ではないという印象だったのです。; いわゆる「三遊間の球（仕事）を拾う」というように、社員には、誰が担当なのか分からない仕事も積極的に取りにいき、前に進めるという動き方をして欲しいと願っております。しかし実際には、「これはそっちの仕事でしょ。これはこっちの仕事だよね」と職掌で切り分けるような傾向があるように感じます。そうした実状に関する不安が、若手から出たということで、このイベントが風土を変革するきっかけになるのかもしれないと、期待しました。

実行委員会を編成して高めた推進力。「全員参加」を促す工夫も！

椎橋氏: 実施の決裁が下りたのは開催の実質3カ月前でしたから、短期で準備をしなくてはならず、やはり大変でした。しかしこのプロジェクトの実行委員として有志を募ったところ、15名が参加してくれました。チャレンジ制度では業務の10％を充てられますが、それはあくまでも本来業務ではありません。ですから準備においても、物理的に集まる会議は最小限にとどめ、委員同士の意見収集はウェブアンケートを活用する等、効率を重視しました。
清沢常務: 「Sports Festival」開催日の午前は下半期のKick-Offでしたから、ある程度、参加については強制力が働いたと思います。とはいえ、人員が限られる全国各地の事業所では業務を止めることができませんから、全員参加というわけにはいかないのが現実です。そこで椎橋ら実行委員の工夫のしどころだったと思いますが、「社内二択クイズ」で参加できない事業所の社員に設問を作成してもらい、出題の様子を映像で撮影して会場で放映。参加の仕方は変わりますが、そうした工夫で一体感を意識させたようです。

勝丸社長によるプレゼン：開催当日の午前は、運動会会場にて下半期のKick-Off会議が開催され、社長による方針説明などが行われた。

組織の壁を越え、チームワーク力を育む仕掛け

椎橋氏: まず組み分けは、社員番号順に5人ずつ8組編成としました。参加キャンセル等のため若干の調整は行いましたが、基本的には規則性をもって分けた完全な「混合チーム」です。競技内容は、JTBコミュニケーションデザイン（旧JTBモチベーションズ）の中西さんと羽太さんにご提案いただきました。初開催なのでオーソドックスなものを中心に。チームワーク醸成を重視した競技に絞り、各競技が狙う効果も説明いただいたので、その情報を実行委員とシェアしながら選定しました。; 「社内二択クイズ」では、行ける範囲の支店・事業所へ自ら伺い、事前取材をしたり映像制作のお手伝いをさせていただきました。
清沢常務: 当社は正社員の数でいえば大企業というほどの規模ではありませんが、経営から見ると“ちょうどいいサイズ感”です。そうであるがゆえに、取締役・監査役、執行役員一同、「私たちが率先してやってみせていくことに意味がある」と日頃から思っています。それは業務以外でも同様ですから、このイベントには役員も全員、選手として参加いたしました。実施決定時には、「着ていくジャージがないなあ」と、やる気まんまんの発言も役員会議で飛び出しました（笑）。

二択クイズ：その拠点にちなんだ出題映像を拠点ごとに制作。「全員参加」を掲げ、工夫を凝らす。

圧倒的な一体感！話したことがない人とも自然と会話が弾む

三浦氏: 当日の参加率は約70％。これはKick-Off後という点を除いても、かなり高い数字だと思います。行った競技は、「大玉送り」「玉入」「社内二択クイズ」「借り人競争」「綱引き」「チーム対抗リレー」の６種目。第１種目を全員参加の「大玉送り」にしたのはアタリだったと思います。初めて顔を合わせる人同士でも、声を掛け合って協力しないと勝てない。その人がどこの誰であるかより、まずは“人柄”を、競技を通じて知ることができるという点で、コミュニケーションのブレイクスルーができ、その後の競技もすべて流れにのって進められたのだと思います。
椎橋氏: チーム対抗リレーの選手となった皆さんが、ものすごく真剣に走っている姿を見て、驚きました。何より裏方として大局的に見ていて一番嬉しかったのは、その場にいた社員が満面の笑顔であったことです。普段、物静かで落ち着いた表情しか見せなかったはずの人が「へぇ、こんな笑顔を見せるんだ」と。新しく就任した勝丸社長率いる組が優勝して、「ちょっとできすぎかな」という気もしましたが（笑）、ものすごくストーリー性のあるイベントになったと思います。

大玉送り：「第1プログラムは全員参加の大玉送り。この種目のおかげで勢いがついた」（三浦氏）

借り人競争：選抜選手がお題に書かれた内容（お国なまりでPRができる人／乾杯を3カ国語で言える人等）に適切と思う人を同じチーム内から連れてきくる。普段、あまり話したことがない同僚のことを知るよい機会となった

イベントの余韻を未来につなげ、
「Open Innovation（限りない前進）」を！

椎橋氏: 事後アンケートでは、総合評価で半数以上が「とても良い」＝5段階の5という評価でした。これほどのアンケート結果はなかなか見ませんから、満足度はかなり高かったと思います。「よく知っている社員も、あまり交流がなかった社員も、競技で活躍する姿を見て印象が変わり、感動した」という声も聞きました。また、「社員同士の一体感が強まった」「企業の一体感や結束力を感じた」「チームワークの大切さを感じた」という、チームワークの醸成感に関する評価も高く、狙い通りであったと思います。; 終了後に会場の片づけやゴミ拾いなどをしていると、たくさんの方からねぎらいの声を掛けられて。開催から4カ月ほど経った今でも、その余韻は各所に残っているようです。ですから「Sports Festival」は、単体としては大成功。今後は、「Sports Festival」の継続もしかりですが、元々考えていた「他の施策の効果増幅」にどうつなげていくかが、取り組むべき課題になると思います。
三浦氏: 準備期間が短かったので、次回以降はもっと多くの社員を巻き込んだ事前準備ができると良いですね。例えば、無理なく参加できる体力作りを行う、応援方法をワイワイ話し合う等、一体感・チームワーク醸成という観点で、コミュニケーションを深める機会は準備段階からたくさんあります。
清沢常務: 定量的なデータは取りにくいものの、「Sports Festival」実施後、明らかに社内の雰囲気が変わりました。時間もコストも含め相当な投資となる取り組みでしたが、成果は確実に上がったと考えます。期待以上の効果でしたし、こうしたイベントは必要であると再認識いたしました。; 社員のモチベーション向上については経営の重要課題であると認識していますので、経営も制度改善等には積極的に取り組んでいく所存です。しかし、最も難しいのは風土の改革。今回のように、経営ではなく若手社員からその声が上がったということを、大事にしていかなくてはなりません。会社として次のステージに進むにあたり、「現状で良いのか」については、“中”にいるままでは誰も気付けなくなってしまう恐れもあります。「Sports Festival」が実現できたように、何かに気付いた社員が、自発的に提言・提案し、また経営は社員の声も聞きながら制度改善等にまい進する。その両方を継続していくことが、風土改革の促進につながるだろうと考えます。